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　　編者按：研究國資國企，上海儀電是個(gè)不錯(cuò)的樣本。從無到有，從小到大，從大到臃；從企到政，政企合一，又政企分開；計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，它曾占據(jù)新中國儀表電子工業(yè)的半壁江山，市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，它也中流擊水，也經(jīng)歷了失落……不同的語境、不同的心態(tài)，儀電人都深切地經(jīng)歷過、咀嚼過。經(jīng)過近二十多年的調(diào)整、改革和發(fā)展，數(shù)萬儀電人又站在了新的歷史起點(diǎn)上，面對曲折與榮耀，上海儀電傲骨與謙遜共存；“再戰(zhàn)制造業(yè)”、“聚焦信息服務(wù)業(yè)”，背靠歷史，面向未來，上海儀電憧憬猶在。企業(yè)之路萬千，國企之路亦萬千，上海儀電的發(fā)展路徑選擇，無疑非常值得關(guān)注。但是，上海儀電年歲太老，規(guī)模太大，變化太快，如何剖析？一時(shí)竟令記者無從下手，不得已，僅從以下四組“關(guān)鍵詞”提領(lǐng)您的閱讀吧。

　　責(zé)任VS選擇 聽懂歷史的訴說

　　在儀電控股位于上海市田林路168號的總部大樓里，能看到一些珍貴的老照片：新中國四代領(lǐng)導(dǎo)人親切的身影、首批零部件全部國產(chǎn)化的晶體管收音機(jī)、“紅燈牌”收音機(jī)……畫面的主角不同，但背景卻都是儀電控股。

　　“改革開放前，儀電占據(jù)了中國電子儀表業(yè)的半壁江山�！彪m然現(xiàn)任董事長蔣耀履職儀電控股不到4年，但說起儀電控股的輝煌歷史，溢于言表的驕傲之情絕對不輸工齡幾十年的“老儀電”，“當(dāng)時(shí)的上海市儀表電訊工業(yè)局(儀電控股前身)擁有全國最扎實(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、最完整的產(chǎn)品門類和最強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力。當(dāng)時(shí)，儀電控股與韓國三星的差距只不過2-3年，在某些領(lǐng)域，我們或許還跑在三星前面。在產(chǎn)品技術(shù)上，與索尼和松下的差距也不超過10年�！�

　　不過，改革開放后，一切都變了�！半S著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)一頁的翻過，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的‘寵兒’，在市場經(jīng)濟(jì)中就是遭受沖擊的對象�！睂τ谑袌鼋�(jīng)濟(jì)給儀電控股帶來的沖擊，蔣耀的態(tài)度坦然。

　　外資企業(yè)帶著資金、技術(shù)、品牌攪亂了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下中國儀表電子工業(yè)這池平靜的湖水。面對外資和國內(nèi)迅速發(fā)展起來的民營企業(yè)的雙重夾擊，儀電控股沒有坐以待斃，而以最快的速度、卻也最無奈的選擇適應(yīng)了市場的變化。憑借深厚的產(chǎn)業(yè)底蘊(yùn)，儀電控股加入了轟轟烈烈的合資大潮，成為了合資潮中的“弄潮兒”。

　　據(jù)了解，上世紀(jì)80年代，儀電控股旗下?lián)碛写蟠笮⌒�幾百家合資公司，全球電子工業(yè)領(lǐng)域的知名企業(yè)幾乎都和儀電控股有過合作。上海儀表儀器行業(yè)首家合資公司??上海�？怂共�羅有限公司，就由儀電控股與美國公司合資組建。

　　興辦中外合資企業(yè)成為儀電控股擺脫困境的主要途徑。最高峰時(shí)，儀電控股旗下的合資企業(yè)多達(dá)280家，合資企業(yè)的銷售額占集團(tuán)銷售額的80%以上。

　　除了將部分資源給了合資企業(yè)以外，上世紀(jì)90年代，國企走上了“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的調(diào)整之路。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，上世紀(jì)90年代初，儀電控股旗下?lián)碛袔浊Ъ移髽I(yè)，至2010年末，儀電控股旗下企業(yè)減少為350多家。

　　“關(guān)停并轉(zhuǎn)”之后，儀電控股的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)受到了巨大沖擊；同時(shí)，在與外資企業(yè)的合作中，隨著經(jīng)濟(jì)和制度環(huán)境的變化，儀電控股逐漸從第二大股東褪變?yōu)橐粋�(gè)簡單的財(cái)務(wù)投資人，這讓儀電人不得不重新審視自己的戰(zhàn)略。

　　“沒品牌、沒技術(shù)就沒有話語權(quán)，這是我們決定要重新創(chuàng)業(yè)的重要原因�！笔Y耀語調(diào)鏗鏘。

　　決意以產(chǎn)業(yè)立命

　　2008年，蔣耀剛到任時(shí)曾說，要根據(jù)國家的經(jīng)濟(jì)形勢、上海的產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位和上海國資委的要求定位儀電的發(fā)展方向。

　　4年過后，蔣耀已然明確表示，“儀電控股不是PE(私募股權(quán)投資)，VC(風(fēng)險(xiǎn)投資)，‘四處撒網(wǎng)’進(jìn)行投資，也不能成為不掌握產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)的財(cái)務(wù)投資者。儀電控股的歷史和優(yōu)勢都集中在制造業(yè)，所以毫無疑問要做制造業(yè)�！�

　　“作為一個(gè)超大型的企業(yè)，我們一定要有自己的實(shí)業(yè)�！笔Y耀對記者舉例，“沒有實(shí)業(yè)，什么都是虛的。像歐債危機(jī)，為什么德國受負(fù)面影響最��？就是靠他們強(qiáng)大的制造業(yè)�！�

　　“這就意味著，我們‘二次創(chuàng)業(yè)’、‘再出發(fā)’的基礎(chǔ)不是其他領(lǐng)域，而是產(chǎn)業(yè)，即我們傳統(tǒng)的電子制造業(yè)�！笔Y耀擲地有聲。這既是基于儀電控股過去輝煌歷史的總結(jié)，又融入了對全球最新發(fā)展態(tài)勢的分析�！安蛔兏铮�企業(yè)是‘等死’；但亂變革，企業(yè)又會‘尋死’。”蔣耀對此進(jìn)一步解釋。

　　一個(gè)細(xì)節(jié)是，對于“產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)”的重視，已經(jīng)體現(xiàn)在儀電控股發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想中。在“產(chǎn)業(yè)做好，業(yè)績做好，資產(chǎn)質(zhì)量做好”這“三好”中，“產(chǎn)業(yè)做好”被蔣耀列在了第一位。

　　對此，一位業(yè)內(nèi)專家評論稱，“儀電控股完全可以運(yùn)用優(yōu)質(zhì)的市場信譽(yù)、上海國資的背景去市場中融資，或從銀行取得信貸資源，繼而到處進(jìn)行投資。這樣做的后果是，自身失去了‘造血能力’，將企業(yè)的延續(xù)性寄托于外部的不確定性。但儀電控股最終確定‘產(chǎn)業(yè)為先’，這無疑是務(wù)實(shí)的選擇。畢竟，產(chǎn)業(yè)才是一切的支撐和根本�！笔前�，如果大家都不做實(shí)業(yè)，我們的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)靠誰來夯實(shí)呢。

　　記者了解的另一個(gè)細(xì)節(jié)是，盡管當(dāng)初的合資公司能夠?yàn)榧瘓F(tuán)提供相對穩(wěn)定的收益，同時(shí)，儀電控股旗下?lián)碛斜姸嗟纳鲜泄�司和種類牌照齊全的金融企業(yè)，也能讓儀電控股的發(fā)展另辟蹊徑，但蔣耀“再戰(zhàn)制造業(yè)”的態(tài)度非常堅(jiān)決。

　　榮譽(yù)VS整合 尋求文化認(rèn)同

　　作為典型國有企業(yè)，尤其是對曾經(jīng)擁有17萬員工的儀電控股來說，如何利用好存量人力資本成為擺在蔣耀面前最迫切的問題。因?yàn)椤霸賾?zhàn)制造業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)需要人去執(zhí)行。

　　初到儀電控股，集團(tuán)旗下公司的不同文化、不同習(xí)慣和不同做法，打破了蔣耀對儀電“大家庭”的想象。他經(jīng)常聽到所屬企業(yè)發(fā)言時(shí)說，“你們儀電如何如何”，“我們?nèi)绾稳绾巍保�這些企業(yè)和高管，雖然身在儀電，卻根本沒把儀電當(dāng)成自己的“家”。為此，在全面推進(jìn)儀電控股的內(nèi)部整合之前，蔣耀就提出了“兩個(gè)為榮”的概念，即成員企業(yè)要以儀電控股為榮，干部員工要以儀電人為榮。

　　蔣耀十分看重企業(yè)文化的建設(shè)，2008年6月以來，他到任儀電控股后的16次重要會議中，有5次重點(diǎn)提及了企業(yè)文化�！白寙T工意識到我們是‘命運(yùn)、責(zé)任、榮譽(yù)、利益’的共同體，他們才可能愿意為企業(yè)的發(fā)展做出努力和貢獻(xiàn)，唯有如此，企業(yè)才有希望�！�

　　事實(shí)上，也只有如此，蔣耀在2008年剛上任不久后儀電集團(tuán)的一次工作務(wù)虛會上提出的“現(xiàn)在我們在哪里？將來我們?nèi)ツ睦�？如何到達(dá)要去的地方？”三個(gè)問題，才能順利找到答案。

　　與4年前剛上任時(shí)相比，如今的儀電控股顯然有了深刻的變化。比如，在普通投資者看來，最直觀的變化就是儀電控股品牌標(biāo)識“INESA”的出現(xiàn)。

　　INESA，是一個(gè)擁有“上海儀電”歷史傳承的新品牌，同時(shí)，也是一個(gè)代表儀電控股“堅(jiān)持、追求卓越、專業(yè)主義、品質(zhì)”的企業(yè)文化的代名詞。

　　“三三戰(zhàn)略”

　　研究儀電，繞不開他們內(nèi)部那個(gè)著名的“三三戰(zhàn)略”。第一個(gè)“三”，是指導(dǎo)思想，算是務(wù)虛，卻又很實(shí)，歸納為“把產(chǎn)業(yè)做好，把業(yè)績做好，把資產(chǎn)質(zhì)量做好”。做企業(yè)里的“三好生”，是儀電給自己定的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求。特別是“把產(chǎn)業(yè)做好”，顯示了一個(gè)超大型企業(yè)的使命感與責(zé)任心。雖然已經(jīng)沒有了中國儀表電子工業(yè)半壁江山的榮耀，但責(zé)任感卻絲毫未減。

　　第二個(gè)“三”明確了儀電控股的三大主業(yè)：電子制造業(yè)和信息服務(wù)業(yè)、商務(wù)不動(dòng)產(chǎn)業(yè)、非銀行金融服務(wù)業(yè)。

　　蔣耀介紹，電子制造業(yè)和信息服務(wù)業(yè)代表了企業(yè)的傳統(tǒng)和未來，“能催生出真正的大企業(yè)”。實(shí)際上，前者是儀電控股厚重歷史的主要“來源”，后者是“未來很重要的產(chǎn)業(yè)”，包括云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等都是未來整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。

　　“商務(wù)不動(dòng)產(chǎn)主要是指寫字樓、創(chuàng)意園區(qū)和科技園區(qū)等�！痹谑Y耀的設(shè)想中，該業(yè)務(wù)將是控股公司實(shí)施戰(zhàn)略過程中，重要的財(cái)務(wù)業(yè)績支撐和現(xiàn)金流來源。

　　對非銀行金融業(yè)務(wù)的定位則非常明確：充分利用華鑫證券平臺以及和摩根士丹利合作的機(jī)遇，拓寬服務(wù)外延，提高服務(wù)質(zhì)量和盈利能力；成立金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在發(fā)展現(xiàn)有經(jīng)紀(jì)、自營、基金、期貨業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，大力拓展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，擇機(jī)進(jìn)入信托、租賃等新的金融業(yè)務(wù)。

　　“支撐、銜接起三大主業(yè)的是四大業(yè)務(wù)平臺�！笔Y耀對記者介紹，“首先是儀電電子集團(tuán)，這是對接實(shí)體制造業(yè)的集團(tuán)，旗下三家上市公司??飛樂音響、飛樂股份和廣電電子。其次是儀電信息集團(tuán)，目前注冊資本為8億元，準(zhǔn)備在未來幾年內(nèi)將資本擴(kuò)充至20億元－30億元。之所以作出這樣的預(yù)期，主要是因?yàn)�，該集團(tuán)結(jié)合的是極具發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)存儲處理業(yè)務(wù)云計(jì)算和物聯(lián)網(wǎng)等�！�

　　第三個(gè)主業(yè)平臺是華鑫置業(yè)集團(tuán)有限公司，其對接的是三大主業(yè)中的商務(wù)不動(dòng)產(chǎn)，旗下有上市公司??上海金陵。在蔣耀的設(shè)想中，該集團(tuán)將為整個(gè)儀電控股提供充足的現(xiàn)金流。最后一個(gè)平臺就是華鑫證券，對接的是“非銀行金融服務(wù)業(yè)”。

　　除了銜接主業(yè)的平臺企業(yè)，對于儀電控股旗下的非主業(yè)，儀電控股還成立了儀電資產(chǎn)經(jīng)營管理集團(tuán)�！爸灰�與主業(yè)無關(guān)的產(chǎn)業(yè)、公司，統(tǒng)統(tǒng)都會放到這家資產(chǎn)管理公司里�！笔Y耀表示。

　　盡管無法與“四大平臺”相比，但承擔(dān)非主業(yè)的資產(chǎn)管理公司卻是儀電控股不可缺少的一塊內(nèi)容，因?yàn)椋�除了接納非主業(yè)資產(chǎn)外，其還要擔(dān)負(fù)企業(yè)的社會責(zé)任。比如，每年11萬內(nèi)養(yǎng)、協(xié)保、退休員工數(shù)億元的工資和補(bǔ)助支出就由該公司統(tǒng)一管理。

　　事實(shí)上，在一份內(nèi)部文件中，資產(chǎn)管理公司的成立被標(biāo)注了另一個(gè)意義，“標(biāo)志著儀電‘三三’戰(zhàn)略實(shí)施第一階段，即內(nèi)部資源整合的任務(wù)基本完成�！�

　　第三個(gè)“三”，就是“三步走”。在記者看來，“三步走”的潛臺詞就是“整合”，第一步，整合集團(tuán)內(nèi)部資源；第二步，在全國范圍整合資源；第三步，在全球范圍整合資源�，F(xiàn)在走到了第二步。

　　整合也會有進(jìn)有退，蔣耀前不久就做了一次巨大的“退卻”。儀電控股將旗下的一家上市公司??廣電信息進(jìn)行重大重組，“給了”百視通，當(dāng)然也進(jìn)賬頗豐。

　　儀電控股提出了到“十二五”期末，即第二步結(jié)束時(shí)，“實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入220億元，歸屬于母公司凈利潤15億元”的目標(biāo)。與2008年1.5億元的利潤比較，儀電控股將在7年時(shí)間里完成盈利能力的10倍跨越。

　　“集團(tuán)的盈利一直在不斷提升。2011年，儀電控股實(shí)現(xiàn)了5.1億元的盈利；據(jù)初步預(yù)計(jì)，2012年，將實(shí)現(xiàn)6億元－7億元的盈利�！笔Y耀稱，“為了實(shí)現(xiàn)到2015年的目標(biāo)，還需要通過產(chǎn)業(yè)鏈的并購和資本的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)�！�

　　“第三步，即‘十三五’期間，在儀電控股有了產(chǎn)業(yè)、人才隊(duì)伍等基礎(chǔ)后，發(fā)揮資本運(yùn)作能力，最終實(shí)現(xiàn)450億元-500億元的主業(yè)收入。”

　　利益VS機(jī)制

　　企業(yè)文化固然重要，但在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，利益機(jī)制的制定和完善也非常重要。

　　蔣耀也深諳其中奧義，在他提出的“新國企”概念中，機(jī)制創(chuàng)新成為構(gòu)建儀電控股大廈的一根“梁”。

　　“在國有大背景下，能不能創(chuàng)造一個(gè)可以和外資、民企競爭的機(jī)制？這是國企改革真正要突破，也是必須突破的重大課題�！笔Y耀突破這個(gè)課題的利器就是將機(jī)制市場化。

　　“一些人抱怨國有企業(yè)的機(jī)制不好，說到底其實(shí)就是用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，因此，我們要實(shí)行市場化的用人和薪酬激勵(lì)制度�！�2009年起蔣耀就開始大力推進(jìn)儀電控股內(nèi)部的市場化改革。

　　現(xiàn)在，儀電控股已經(jīng)在用人機(jī)制、考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制三方面實(shí)現(xiàn)了突破。“儀電的殼還是國有的，國有出資人的地位不會變，但內(nèi)核已經(jīng)發(fā)生了巨變�！笔Y耀對于儀電控股市場化機(jī)制的轉(zhuǎn)變?nèi)鐢?shù)家珍。

　　用人機(jī)制方面，蔣耀的標(biāo)準(zhǔn)非常寬泛。“五湖四海、不拘一格”，可以從體系內(nèi)發(fā)現(xiàn)人才，也可以吸引外部人才；退休的可以返聘，新的大學(xué)畢業(yè)生則需大量引進(jìn)。

　　薪酬和考核方面，儀電控股專門聘請了全球知名人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)為公司量身定制考核評價(jià)體系和薪酬方案。

　　另外，根據(jù)上市公司、非上市公司、準(zhǔn)備上市公司不同類別，采取不同類型的長期激勵(lì)措施�！拔蚁Ｍ�我們的經(jīng)營骨干有人能變成億萬富翁�！睆倪@句話中足見蔣耀對于人才的態(tài)度。

　　長豐智能卡公司，作為上海儀電電子集團(tuán)下屬的二級企業(yè)，2010年被儀電控股選中推行股權(quán)激勵(lì)“第一單”，成為國企實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的樣本。

　　2011年，儀電控股還完成了儀電科學(xué)儀器、儀電分析儀器、儀電物理光學(xué)儀器、美多、廣電通信技術(shù)等5家企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)積極引導(dǎo)滬工公司、百嘉電子、二十一世紀(jì)公司等具備一定條件的企業(yè)實(shí)施經(jīng)營團(tuán)隊(duì)中長期激勵(lì)機(jī)制工作。

　　實(shí)際上，最值得稱道的就是“采用了華爾街機(jī)制”的摩根士丹利華鑫證券。由于機(jī)制創(chuàng)新，同時(shí)又借力與大摩的合作，現(xiàn)在有包括中國香港在內(nèi)的大量精英級金融人才想要投身這家合資券商。雖然合資公司剛剛起步，但蔣耀非常看好它未來的發(fā)展，“計(jì)劃在2016年，公司投行業(yè)務(wù)做到行業(yè)前列”。

　　“當(dāng)然，這些機(jī)制建立后，最重要的是執(zhí)行。”細(xì)數(shù)完這些機(jī)制市場化改革后，蔣耀特別指出，“一個(gè)可被執(zhí)行的機(jī)制才是有威懾力和激勵(lì)力的機(jī)制�！�

　　未來VS創(chuàng)新 挖掘歷史底蘊(yùn)

　　為了進(jìn)一步聚焦，2012年，儀電控股旗下儀電電子集團(tuán)將“63”的“核心聚焦產(chǎn)業(yè)”簡化為“51”，即“照明電子、汽車電子、智能電子、消費(fèi)電子、科學(xué)儀器”加“特殊電子”，繼續(xù)朝高端電子制造領(lǐng)域進(jìn)軍。

　　事實(shí)上，在電子制造方面，儀電控股可謂“抓住了契機(jī)”：一方面，從“先天”來說，上海的工業(yè)體系非常完備，石化、汽車、鋼鐵、電子信息等，一直具備了良好的發(fā)展基礎(chǔ)，同時(shí)，經(jīng)過數(shù)十年的培育發(fā)展，傳統(tǒng)的電子信息產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)和石化產(chǎn)業(yè)等一直也占據(jù)了上海制造業(yè)產(chǎn)業(yè)的“大頭”；另一方面，從政策面而言，上海市相關(guān)部門近年來始終在關(guān)注電子信息制造行業(yè)，比如，早在2005年5月名為《上海優(yōu)先發(fā)展先進(jìn)制造業(yè)行動(dòng)方案》的文件中，就提到“鼓勵(lì)電子信息產(chǎn)業(yè)向汽車電子、數(shù)字電視、關(guān)鍵元器件和媒體等延伸”，這與儀電控股目前的發(fā)展方向高度契合。

　　與此同時(shí)，電子信息產(chǎn)業(yè)在不斷尋求國際合作。據(jù)透露，儀電控股之前已收購了數(shù)家電子制造類企業(yè)。另外，去年11月，儀電控股與日本SBI控股株式會社簽署合作備忘錄，擬共同出資成立以信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)為主要投資方向的私募股權(quán)投資基金，推動(dòng)中日信息產(chǎn)業(yè)之間的兼并收購。

　　但對于“代表未來”的云計(jì)算和物聯(lián)網(wǎng)，有專家擔(dān)心，其更多的還是停留在“概念階段”，并沒有真正及實(shí)質(zhì)性地完全形成產(chǎn)業(yè)。

　　然而，蔣耀并不擔(dān)心。在交流中，最令蔣耀興奮的恰恰也就是信息服務(wù)業(yè)�！熬湍脭�(shù)據(jù)處理為例，將來我們計(jì)劃打造智能醫(yī)療網(wǎng)。具體設(shè)想是，通過相關(guān)平臺，為醫(yī)院和病患提供專屬的‘云’，你以前看病的病歷乃至每次服過的藥都能在‘云’中簡單找出，同時(shí)開發(fā)一些對醫(yī)生和病患都很有實(shí)用價(jià)值的應(yīng)用。如果真的建起來，定將吸引一大批用戶，這也將為儀電控股創(chuàng)造新的良機(jī)�！笔Y耀如此暢想。

　　對未來的底氣主要還來自于儀電對科技的重視。一個(gè)科技強(qiáng)企、人才強(qiáng)企的共識現(xiàn)在已經(jīng)在儀電內(nèi)部逐漸形成。

　　善用金融助力

　　儀電控股是與中國資本市場結(jié)緣最早，也是結(jié)緣最深的大型國有企業(yè)。

　　1984年，儀電控股向社會發(fā)行了新中國A股第一股??上海飛樂音響股份有限公司股票。1992年，向海外通過私募發(fā)行了新中國B股第一股??上海真空電子器件股份有限公司。老八股中有3只為儀電控股旗下公司。

　　但一直以來，儀電控股旗下4家上市公司的業(yè)績卻有待提高。

　　2001年，儀電控股拿下華鑫證券，雄心勃勃地想將這家證券公司打造成進(jìn)軍金融業(yè)的橋頭堡，大展拳腳，但卻不幸地遭遇了中國股市長達(dá)5年的熊市，華鑫證券的發(fā)展陷入低谷。

　　不過，2008年6月摩根士丹利華鑫基金公司和2011年6月摩根士丹利華鑫證券的成立，讓儀電控股在金融版圖上形成了橫跨經(jīng)紀(jì)、期貨、基金、投行四大板塊的金融集團(tuán)。

　　“金融板塊將為集團(tuán)其他板塊的發(fā)展提供包括融資、并購在內(nèi)的服務(wù)和幫助。尤其是并購，與摩根士丹利合作后，其全球資源將為我們所用�！笔Y耀說。

　　除此之外，儀電控股還與日本第二大券商大和證券合作。在評論儀電控股與日本SBI控股株式會社共同出資成立的投資基金時(shí)，蔣耀一語道出了與海外金融機(jī)構(gòu)合作的玄機(jī)，“我們成立投資基金不是為了獲得PE/VC的回報(bào)，而是為了尋找更多的并購目標(biāo)。不排除儀電控股還會設(shè)立更多的產(chǎn)業(yè)投資基金，讓這些基金變成企業(yè)尋找并購目標(biāo)的雷達(dá)�！笔Y耀堅(jiān)信，“如果沒有實(shí)業(yè)，資本運(yùn)作就是無源之水�！�

　　除了專業(yè)的金融服務(wù)業(yè)外，儀電在資本市場上最大的動(dòng)作就是針對旗下4家上市公司“正本清源”的行動(dòng)。

　　“明確一至兩個(gè)主業(yè)，不是主業(yè)的全部退出�！边@是儀電控股通過上市公司董事會對旗下上市公司提出的硬要求。在蔣耀看來，作為控股股東，首要任務(wù)是幫助上市公司進(jìn)行戰(zhàn)略研究，要求上市公司退出副業(yè)。集中發(fā)展主業(yè)的好處在于讓資源配置更加合理，把資源投到核心業(yè)務(wù)上才能保證企業(yè)的未來發(fā)展和業(yè)績增長。

　　在扮演好上市公司控股股東角色時(shí)，時(shí)常會有小股東指責(zé)控股股東過多干預(yù)上市公司的運(yùn)作，這讓蔣耀感到些許委屈。

　　“我們(控股股東)的任務(wù)是短期內(nèi)把基本面做好，基本面就是業(yè)績和資產(chǎn)質(zhì)量；未來的任務(wù)是打開增長空間，其前提則是要有明確的主業(yè)定位�！笔Y耀語氣非常堅(jiān)定，“買股票是買公司未來，真正對股民負(fù)責(zé)的上市公司高管和控股股東，不是負(fù)責(zé)公司每天股價(jià)的漲跌，而是負(fù)責(zé)企業(yè)的未來。我可以自信地承諾，儀電控股旗下不會出現(xiàn)ST公司，也不會出現(xiàn)業(yè)績變臉的公司。”